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            淺析機會成本在企業投資決策中的作用與應用——基于廣州紅海人力資源集團股份有限公司研究的啟示

            隨著經濟的發展,機會成本的理論在我國企業管理者的觀念里面逐漸具體化并在日常企業投資決策中決定者企業投資決策的方向跟選擇,本課題淺析機會成本的概念,特點,對企業投資決策中所涉及的指標進行分析、提問、審視再到最后的驗證,一步一步推理,結合廣州紅海人力資源集團股份有限公司作為研究載體實地研究,顯示材料來源的真實、可靠,從而找出投資決策對廣州紅海人力資源集團股份有限公司的作用與應用。

            關鍵詞機會成本,投資決策

            第1章緒 論

              1.1課題的背景和意義

            1.1.1背景

            企業中的大所屬資源通常都是多種用途,如果用在某一方案中消耗掉,就不能同時在另一種方案中使用,因此企業在進行投資決策分析時,要把已棄方案可能得到的潛在收益當作是被選取方案的機會成本,這樣更有利于對已選方案的經濟效益做出客觀評價。本文借此淺談機會成本在企業各項投資決策中的作用與應用。

            1.1.2本課題的研究意義

            對于企業經營管理者來說一個企業在經濟領域的投資最主要的目的就是通過將有限資源的科學合理的配置,充分發揮其應有的作用,進而為企業獲得最大化的利益。換句話說,企業決策者在企業投資的決策過程中,要避免各種有限經濟資源的浪費。通過在諸多投資機會中,預測可能帶來的收益與損失,分析潛在的發展效益及阻礙,計算出投資的機會成本,才能選擇出最優的保值增值方案,實現收益的最大化。在國際上,關于機會成本在企業投資過程中,考慮貨幣及時間價值的情況下,最主要的決策方法有凈現值法、現值指數法、內含報酬率法等。

             1.2文獻綜述

            1.2.1國內研究現狀

            常東坡劉子先(2004)研究指出,投資決策中資金的機會成本的近似度量是投資最低期望收益率+風險報酬率,因為根據最佳投資來確定必要報酬率在實踐中難以實現,管理層需要考察全部投資機會。

            陳揚(2003)研究指出,任何稀缺資源的使用,無論在使用中是否需要支付代價,總是會形成機會成本,如果經濟資源從生產效率低的用途上轉移到生產效率高的用途上,便是一種資源的浪費。

            張紅霞(2011)中研究發現,任何投資決策的計算都是相對的, 不能精確到結果。計算機會成本在新的市場均衡環境下可以作為投資決策的依據, 排除錯誤的投資決策, 但不能決定投資決策, 因為任何一種投資決策都不會是百分之百準確的, 機會成本也永遠都不會是精確的

            1.2.2國外研究現狀

            Daniel Read,Christopher Y. Olivola,David J.Hardisty(2016)研究認為,人民在工作中會更加關注選擇較大的較晚的獎勵機會成本,較早選擇較小的,較早獎勵機會成本的時候,人民會更加安心工作,當選擇較大機會成本跟晚獎勵時,人們的態度會沒有任何影響;因此判斷出獎勵政策對人們的影響。

            Amir Mahdiyar、Serdar Durdyev、SaeedRezaMohandes;Syuhaida Ismail;(2019)研究指出,決策內部依賴性表明要重視收益和機會成本,不僅會帶來環境效益,而且會帶來財務方面的好處。

             1.3課題研究內容與方法

            1.3.1研究內容

            根據公司近一年的經營情況,在企業管理者各項投資決策中的數據進行一個羅列分析對比,列出各項潛在的效益以及各項決策投資需要耗費的機會成本,預測各項投資帶來的收益與損失,研究機會成本在投資決策中的作用,對癥下藥為企業今后發展作出建設性措施(啟示),實現收益的最優化。

            1.3.2研究方法

            (一)文獻分析法,根據課題需要通過查找以往學者的資料文獻來進行驗證和說明,通過學者的文獻研究來探究本課題的問題,這樣使課題全面更具說服性。

            實地研究法,通過在廣州紅海人力資源集團股份有限公司進行實踐去驗證,在那可以對本課題所需的資料、經濟活動進行收集,通過對公司財務報表、日常經濟活動管理方面的接觸和觀察,認識和探索機會成本跟投資決策的規律,去得出結論。

            (三)計算法,通過收集的相關數據圖表信息,考慮貨幣及時間價值的情況下,最主要的決策方法有凈現值法、現值指數法、內含報酬率法等。

             第2章 機會成本簡述

              2.1機會成本概念

            機會成本是指為了進行某項投資而放棄其他投資所能獲得的潛在收益??梢岳斫鉃檫x擇一樣東西或決策所要付出的代價,將資源用在經濟活動中實現資源優化最大化所需要放棄的價值。為了區分于其他概念,它有兩個準則,一是機會成本所代表的選擇必然要有可以呈現出來的方案;二是機會成本是一種概念性的成本,所闡述的是影響項目未來的增量現金流量,它是一種隱成本,并非會計成本,不適用于會計核算,跟過去發生的費用無關。

             2.2機會成本的特點–資源的稀缺性和多樣性

            機會成本之所以會產生是因為企業在日常經濟活動中選擇資源作為投資使用選擇會產生很多不同的收益,選擇一種決策方案必然會使得另外一種方案的潛在收益喪失,不存在利用價值的投資決策項目沒有了獲得收益的機會,可以得出它的機會成本不存在的結論。如果項目可以一直無限進行,說明沒有了其他利用的機會。如果某項資源或者是項目它具有稀缺性和多樣性才有機會成本的存在,譬如黃金,它是一般等價物,具有最為流行的用途作為商品的等價交換,由于開采量小且商品需求高,因此具有稀缺性,又因為黃金可以用于不同商品的交換所表達的價格會有所不同以及商品交換之后的產品用于其他投資或者交易所獲得的收益不一樣會造成選擇結果的多樣化,選擇不同項目的投資決策中所支出的黃金就可以視之為機會成本,如果項目中有土地、技術等生產要素作為投資工具,那么就要考慮這些資源其他的投資選擇。企業在其他投資項目中能夠產生的最大收益就是其投入的機會成本,如果沒有作為其他潛在收益的結果,就說明機會成本不存在。

             第3章 廣州紅海人力資源集團股份有限公司概況

              3.1 廣州紅海人力資源集團股份有限公司簡介

            廣州紅海人力資源有限公司成立于1999年,2004年開始股份制制度,2008年開始集團化運作,名下有紅海云計算機、紅日培訓、紅海人力三家子公司。經營領域比較廣泛,產品多元,業務以勞務派遣、勞務外包、勞務承攬為主的人力資源代理服務、服務器開發、教育培訓等業務,涵蓋范圍廣;資金雄厚,規模大,是全國前列的人力資源示范性企業之一,開業多年,備受好評。

             3.2廣州紅海人力資源集團股份有限公司發展現狀

            廣州紅海人力資源集團股份有限公司注冊資本5000萬,辦公設備完善管理模式逐漸向現代化發展,集團有86家分公司子公司,遍布全國,共計員工1803人,客戶梯隊龐大,跟廣藥集團、廣州供電、廣州自來水、廣州煤氣、華為、美的、強生、等近兩千家大中型企業和機關單位有著長期的合作關系,主要提供勞務派遣和事務代理業務,是中國服務業500強、大中華地區人力資源行業100強的企業。公司發展至今跟它的業務、戰略密不可分,近些年來,由于新興人力公司的興起,作為傳統的人力公司,贏利點減少,利潤率逐漸降低到1%,現金流存在緊急的狀況,轉型升級迫在眉睫;2019年制定了五大戰略,分別是政府采購、學徒制項目、 教培咨詢項目、項目制人單合一、五位一體,但是近一年來收效甚微,需要精簡化改革。

             第4章 機會成本在廣州紅海人力資源集團股份有限公司投資決策中的作用

              4.1機會成本為廣州紅海公司提供投資決策方法

            項目 舊電腦 新電腦
            原價 5000 7000
            可用年限 10 8
            已用年限 6 0
            尚可使用年限 4 8
            稅法規定殘值 0 0
            目前變現價值 2000 7000
            每年可獲得的收入 4000 6000
            每年付現成本 2000 1800

            表1-1廣州紅海固定資產更新明細表單位:萬元

            表1-2廣州紅海人力資源集團的營業凈現金流量單位:萬元

            項目 舊電腦(第1-4年) 新電腦(第1-10年)
            銷售成本 4000 4500
            付現成本 2000 1800
            折舊額 500 875
            稅前利潤 1500 1825
            所得稅 375 456.25
            稅后凈利 1125 1368.75
            營業凈現金流量 1625 2243.75

            以上兩個表是財務對公司這次設備更新做出的現金流量表

            通過計算可知舊電腦的年折舊額:2000?4 =500(萬元)

            新設備的年折舊額:7000?8=875(萬元)

            表1-3廣州紅海人力資源集團固定資產更新的現金流量 單位:萬元

            項目 舊電腦 新電腦
            第0年 第1-4年 第0年 第1-8年
            初始投資 -2000 -7000
            營業凈現金流量 1625 2243.75
            終結現金流量 0 0
            現金流量 -2000 1625 -7000 2243.75

            表1-2的通過計算之后得出的現金流量

            n 10% 12% 14% 15% 16% 18% 20% 22% 24% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
            1 0.909 0.892 0.877 0.869 0.862 0.847 0.833 0.819 0.806 0.799 0.769 0.740 0.714 0.689 0.666
            2 1.735 1.690 1.646 1.625 1.605 1.565 1.527 1.491 1.456 1.44 1.360 1.289 1.224 1.165 1.111
            3 2.486 2.401 2.321 2.283 2.245 2.174 2.106 2.042 1.981 1.952 1.816 1.695 1.588 1.493 1.407
            4 3.169 3.037 2.913 2.854 2.798 2.690 2.588 2.493 2.404 2.361 2.166 1.996 1.849 1.719 1.604
            5 3.790 3.604 3.433 3.352 3.274 3.127 2.990 2.863 2.745 2.689 2.435 2.219 2.035 1.875 1.736
            6 4.355 4.111 3.888 3.784 3.684 3.497 3.325 3.166 3.020 2.951 2.642 2.385 2.167 1.983 1.824
            7 4.868 4.563 4.288 4.160 4.038 3.811 3.604 3.415 3.242 3.161 2.802 2.507 2.262 2.057 1.882
            8 5.334 4.967 4.638 4.487 4.343 4.077 3.837 3.619 3.421 3.328 2.924 2.598 2.330 2.108 1.921

            (1)NPV舊=-2000+1625*PVIFA10%,4=-2000+1625*3.1700=3151.25(萬元)

            (2)NPV新=-7000+2243.75*PVIFA10%,8=-7000+2243.75*5.335=4970.41(萬元)

            采用凈現值法計算結果可以得出,采用新設備的凈現值比舊設備的凈現值要高,即舊設備的機會成本要高于新設備的機會成本,因此集團應該更新設備。當技術或者設備落后的時候,采用財務指標現金流量計算出兩種方案之間的凈現值,對相關的設備進行更新,以嚴苛細致的計算分析,從而決定設備局部更新還是全部更新,對固定資產的管理具有深遠影響,因為一旦進行更新,必會產生連鎖反應,周期長,投資金額大,將會影響其他不同項目的機會成本,但是更新了設備,工作效率的提高又將使員工的積極性提高,降低了決策投資的機會成本。

            由于凈現值法不能解答方案的真實報酬率,用內含報酬率法則可以解決這個問題,如表3所示,由于新舊方案中每年的NCF(凈現金流量)相等,現在開始分別計算新舊方案的年金現值系數,計算公式是:年金現值系數=初始投資額/每年NCF

            采用舊設備的方案年金現值系數=初始投資額/每年NCF=2000/1625=1.231(近似值)

            采用新設備的方案年金現值系數=初始投資額/每年NCF=7000/2243.75=3.120(近似值)

            年金現值系數表2

            根據上文給出的年金現值系數表2可知,舊方案的內含報酬率應該在35%-40%之間,現在使用插值法計算

            折現率 年金現值系數

            35%、X%、40%1.224、1.231、1.289

            分別計算出折現率與年金現值系數三個參數的差,組合成方程

            X/5=0.028/0.065

            X=2.154(近似值)所以舊方案的內含報酬率=35%+2.154%=37.15%

            根據給出的年金現值系數表2可知,舊方案的內含報酬率應該在10%-12%之間,現在使用插值法計算

            折現率 年金現值系數

            10%、X%、12%3.037、3.12、3.169

            分別計算出折現率與年金現值系數三個參數的差,組合成方程

            X/2=0.049/0.132

            X=0.7424(近似值)

            所以新方案的內含報酬率=10%+0.74%=10.74%在考慮時間價值的情況下,比較真實客觀的考慮了報酬率,因為舊方案的內含報酬率比新方案的投資報酬率要高,所以在這一次決策中,廣州紅海決定繼續采用原有的設備,以免造成資源浪費,從而達到減少機會成本的目的實現資源最優化。項目每年NCF不相等的情況下采用內含報酬率法計算比較繁瑣,而獲利指數法則計算步驟比較少,能夠真實呈現決策投資項目的盈利能力。只有一個方案時,獲利指數>=1時,就采納方案,獲利指數<1時,則否決方案。當有多個互斥的方案要面臨決策,應該采用獲利指數>1最多的投資項目。廣州紅海的財務部為決策層提供的第三種計算方案獲利指數法,案例跟參數不變

            舊方案的獲利指數=未來現金流量的總現值/初始投資

            =(NPV(舊)+初始投資)/初始投資

            =(3151.25+2000)/2000

            =2.58(近似值)

            新方案的獲利指數=未來現金流量的總現值/初始投資

            =(NPV(新)+初始投資)/初始投資

            =(4970.41+7000)/7000=1.71(近似值)

            根據獲利指數法的原則,出現互斥方案時且方案的獲利指數都大于1時選取比1大的幅度大的方案,因為2.58>1.71,因此選擇舊方案。

             4.2機會成本降低廣州紅海公司在投資決策中的現金管理風險

            現金管理是為企業經濟活動提供收支、債務、稅務的一系列經濟行為;是企業投資決策重要組成部分,優秀的決策事務必然包括科學合理的現金流量規劃方案,從而減少資源的浪費和投資風險,提高項目決策的盈利能力,最終減少紅海集團業務轉移的機會成本。有時候企業為了保持經濟活動的正常運營會有目的地保留控制成本,即管理費用和相關的機會成本,也可以稱之為持有成本用來以備不時之需?,F成的理論會將現金平均占用余額乘以機會成本率得出企業的持有成本。參考研究理論我們可以得知最利于公司發展的現金持有量就是企業持有現金機會成本最小時候的金額。

            4.3機會成本對籌資決策的應用

            企業開展新項目需要考慮固定資產、無形資產、使用權等等問題,如果資金不足肯定需要進行幾輪籌資,對資本機會成本的考量必不可少,如果忽視機會成本,必將錯失一次盈利的好時機。公司領導很多情況下會單方面考慮賬面上看到的收益從而忽視了類似于個稅、資本成本、投資期、折舊率等問題,單從賬面看問題沒有做到深入分析各種指標,忽視每個方案背后的機會成本,實質上造成資源的浪費。譬如某些項目人員、資金、場地是自己的,可以用之前剩余下來的資源進行再生產,如果考慮機會成本,資金可能會投資其他項目獲得更加多的收益,場地可以出租或者是舉辦其他活動賺取主營業務收入,資金的時間價值變化導致的收益變動,從而影響機會成本,如果我把資產出售按哪一種形式,考慮到獲得多種收益的可能,必將出現機會成本。如果方案投資報酬率大于機會成本,則方案可行?;I資過程資本要素的機會成本不一樣,分析加權平均機會成本即可以清楚認識到方案是否可行。假如公司負債、優先股、普通股在總資本的比重分別是、50%、35%、60%、資本成本分別是8%、9%、10%,這個項目的加權平均機會成本就是50*8%+35*9%+60*10%=13.15%,如果要進行的項目未來報酬率大于或等于它的加權平均機會成本時,這個項目可以選擇,反之不可行。

            4.4機會成本在金融投資決策中的應用

            金融投資在企業日常運營中必不可少,是企業經濟活動的重要組成部分,金融投資有理財、保險、股票、債券、國債,屬于資產增值保值的一個方法論。風險與收益大致上是正向的關系,風險越高收益越高,穩健的投資低風險,但是收益會比較低,如果盈利為目的,會選擇高回報率的項目,如果是資產保值增值穩健性投資,便會選擇風險較低的理財方式,金融跟時間打交道,時間價值無處不在,資產的變動會隨時間波動,考慮投資的門類,必須考慮機會成本。如果選擇了一種金融理財產品,往往要考慮到放棄其他投資的機會成本,機會成本小于資本成本率的,項目可以實施,假設紅海計劃投入20萬資金放在金融市場某一個基金。分別是A醫療器械股、B石油股、c理財型基金,A股市價12元,每年股利2.4元,B市價16元,去年股利0.4元,預計以后以6%增長,基金為封閉式基金。預期投資收益率15%,現在計算對比三種期望收益

            A:期望收益率=2.4/12=20%;期望收益=20*20%=4萬元

            B;期望收益率=(0.4*(1+6%))/16+6%=8.38%(近似值) 期望收益=20*8.38%=1.676萬元

            C:期望收益率=15%;期望收益=15%*20=3萬元

            因為B股的期望收益最高,因此選擇方案B最為合適,放棄其他投資方案帶來的收益。

             4.5機會成本在廣州紅海人力資源集團股份有限公司人力資本中的應用

            公司作為一個以人力資源勞務外包作為主營業務的組織,需要人去完成各項工作,因此人員的招聘,保持人才貯備是重要的一環。當甲方在招聘的時候設定的招聘費用可以在最大的合理預算氛圍內找到最好的人才,為公司帶來的收益高于公司招聘所需的成本的時候,公司會提高人才轉移他處的機會成本,譬如提高薪資福利水平、完善獎勵制度、創造良好的用工環境;做到以上幾點的話,優秀人才會發現跳槽的機會成本會增加,轉移到新環境所花費的時間精力多于本公司所消耗的時間,福利不如前東家,利用員工善于比較的心理,從而從最根本的問題提高了員工對公司的忠誠度,最大化創造自己的價值,向公司證明自己可以長期留下,雙方契合,共同合作。但是并不是所有人都是人才,不是所有人都無可比擬不可取代。有一些工種不需要高學歷的人才去從事,請人是因為需要用來履行領導層的任務,用來節省用工成本。低端工種的定義是完成任務,而人才是為公司的未來,影響公司戰略層面的角度出發的;基于不同的定位,公司會減少低端工種的雇傭,或者說不會作為一個穩定常設的崗位,用實習生代替,節省下來的費用可以增加人才轉移用工環境的機會成本,一舉兩得。

             4.6機會成本對廣州紅海人力資源集團股份有限公司在企業并購中的應用

            在現有的經濟制度下,公司集團之間的并購重組此起彼伏,從未間斷。而企業之間并購重組的關鍵就是并購的價格,買賣雙方在市場里面側重的點不一樣,買方在乎的是買入的成本,賣方在乎的是出售的價位。在并購前,買房考慮的是出售目標公司并購前或者說在距離報廢的期間內能夠創造的價值是否大于并購所發生的成本,也就是損失這個交易的機會成本。

            第5章 機會成本在廣州紅海人力資源集團股份有限公司投資決策中遇到的問題以及對策

              5.1廣州紅海人力資源集團股份有限公司投資決策中存在的問題

            5.1.1對機會成本稀有性的認識存在不足,缺乏決斷性思維

            在固定資產的處理問題上,廣州紅海人力資源股份有限公司會有著兩種選擇,即購買跟租賃,在固定資產設備的投資決策事項中,租賃設備現金流量的支出的租賃費用、買設備的現金流量是設備的應付款項跟每月的保養費用,假設廣州紅海選擇購買固定資產設備的方案,就會產生租賃固定資產所帶來的潛在收益(機會成本),對待項目決策帶來的收益比較糾結,傾向于得隴望蜀的思維。

            5.1.2內部人員對成本核算過于簡便,沒有深層次的財務知識

            廣州紅海在多年來的生產經營管理過程中,隨著年限的推移,固定資產折舊發生將會促使資產的賬面價值發生計提,對于如何合理利用閑置的資源,優化資源配置,促進資源循環利用便成了投資決策的一大問題,但是有的人認為處置這些閑置資產不存在機會成本,因此在所有的投資項目都用閑置的資產進行投資,以為可以產生收益;然而真實的情況是閑置的資產雖然可以有多種路徑去投資使用,但是選擇某個項目的時候,可能會放棄其他可持續收益的項目,忽視其他項目的機會成本。

            5.1.3追求簡單的片面盈利,沒有全局考慮的經營戰略

            管理決策層在決定產品銷售對象在會摸棱兩可、飄搖不定,產品部門的研發的產品或者半完工產品可以對內跟對外銷售同時進行,內部銷售可以獲得內部利潤,即內部銷售收入跟產品研發成本的差量;而對內銷售利潤高于對外銷售利潤的時候 ,則選擇內部銷售,但是會過度倚重內部銷售從而忽視了產品銷售渠道的多樣化,降低了抗風險能力,簡單來說就是放棄了對外銷售所產生的潛在收益,失去了選擇對內銷售的機會成本。

            5.1.4戰略固化嚴重,缺少創新意識

            外包業務的主營業務方向選擇問題,廣州紅海在長期倚重勞務外包業務的基礎下,開始在其他不同的行業進行一個產品規劃布局,選擇新興的房地產行業,可以一個月盈利100萬,但是外包的利潤每個月只有20萬,很明顯如果短期把外包服務作為主營業務,那么它的預期收入是240萬/年,房地產的預期收入是1200萬一年,選擇外包服務帶來的未來預期收益就是選擇房地產項目所要放棄的收益,就是房地產項目的機會成本,正因為如此,房地產的預期收入減去機會成本最后剩下960萬,計算出來的利潤大于0,則選擇房地產行業不會虧本,是最好的選項。但是高層在決策的時候會考慮之前投入的成本,從而進行一個沖減,我們可以知道房地產是大宗項目,其投入遠遠高于決策時候考慮的未來收益,很容易造成項目總體收益不高的錯覺。

             5.2強化廣州紅海人力資源集團股份有限公司決策意識的建議

            對于廣州紅海在投資決策中存在的問題,我覺得要正視機會成本,學會識別機會成本。

            5.2.1健全資產審計體系,在客觀立場上預測項目投資決策的現金流量

            業務的選擇都是基于項目的資金投入是否能夠最大的為公司帶來規模效益,至少要平倉,把投入的資金或者是放棄的其他項目選擇可以獲得的收益的金額相等,從而實現投資的正確性,在核算的時候應該把科目明細化,更新固定資產設備的時候有繼續使用舊設備跟新入設備的選擇,把舊設備的公允價值計為繼續采用舊設備的支出費用,這時候很明顯舊設備的公允價值就是采用舊設備的投資項目的機會成本,不應該計入選擇新設備方案產生的現金流入賬目,可以解釋的是舊設備的公允價值跟采用新設備的方案無關聯。

            5.2.2建立嚴謹的決策流程,辨析清楚決策時段,不考慮沉沒成本

            沉沒成本是指在投資決策之前發生的費用,是過去形式的成本概念,而機會成本的時間軸是從現在到以后的預期成本,沉沒成本不影響以后的投資,因為它是既成的事實,而機會成本可以供管理層選擇,避開負增長利潤的點,實現效用最大化。

            5.2.3統籌兼顧,合理分析投資項目不可逆性質對機會成本的影響

            項目一旦決定了,就是一個前進的過程,不可以撤回,在初次投資中把某種資金投入一個項目,會發生資本成本、時間價值等因素,每時每刻都不可能跟原來的價值一樣,一旦投入,就會限制其他資源的投入,在追加決策措施中,考慮這一層關系,會縮小該資源的機會成本,區別于初次投資的機會成本,實現投資方向的正確性。

            5.2.4要以“成本調控為重點”

            在現有的經濟制度下,成本具有多方面的因素,是企業進行再生產的一個環節。一個企業有競爭力,對于成本的調控必然是作為重要的考核指標。做好成本調控工作,一方面是要審查費用開支是否觸犯法律的底線,其次是把費用合理歸類分配,最后是確定正確的計算方法等。另一方面要找出降低成本的方案,在核算中把不重要的,不能產生效益的開支予以剔除,對可控性強數額大的投資項目列入核算重點,提出積極的方案,完善各項工作。另外設施的更新也應該要重視,選定正確的折舊方法,最后設定合理的審核人員結構,健全用工制度,讓一切活力的源泉充分涌動。

             第6章總結

            本課題從現金流量,凈現值、內含報酬率、獲利指數等參數細分了機會成本對廣州紅海最終決策的影響,企業投資決策的目的是實現資源優化改善營業狀況,通過采納財務人員的分析,與時俱進,對比了各種方案的潛在收益之后最終做出決策,提高了決策層的視野水平。企業內部的政策、固定資產更新緩慢,容易造成落后停滯的錯覺,其實很多情況下是多方因素協商的最好結果。

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            致謝

            匆匆四載猶如白駒過隙,感嘆光陰之快。首先非常感謝校園給我充足的時間和環境學習財務知識,感謝論文老師一直孜孜不倦的用心指導,及時發現我的不足并糾正,論文是對四年財務專業的回顧,寫作過程中接觸到的財務知識讓我醍醐灌頂,倍覺深刻,感謝公司給我提供的數據和事例讓我作為題材,最后衷心向各位在本次論文作業參與評審工作的人予以問候與感謝。

            淺析機會成本在企業投資決策中的作用與應用——基于廣州紅海人力資源集團股份有限公司研究的啟示

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